En el post anterior expliqué por qué ocultar hechos es el error que convierte una crisis en escándalo, y ordené el protocolo que evita que eso ocurra. Pero un protocolo, por bien ordenado que esté, no se ejecuta solo. Necesita una estructura detrás. Ese es el objeto de este post: cómo se organiza esa estructura, y qué casos reales muestran cuándo funciona y cuándo no.
No todas las crisis son iguales
Lo primero que enseño en cualquier taller de gestión de crisis es que no todo merece la misma respuesta. Hay cuatro niveles de gravedad, y confundirlos es tan peligroso como ignorarlos. La escala nació pensada para la exposición en redes, pero la lógica es la misma para cualquier tipo de crisis, institucional, corporativa o territorial: lo que cambia es quién la atiende, no el principio.
Una crisis leve genera pocas menciones o quejas negativas, y la atiende directamente quien está más cerca del día a día (el community manager, el encargado de atención al público, el mando intermedio). Si su gestión es efectiva, ahí termina la historia.
Una crisis de nivel medio aparece cuando esa primera línea no basta, o cuando el volumen de críticas crece, o intervienen voces con influencia real (medios, líderes de opinión). Aquí entra el responsable de comunicaciones.
Una crisis fuerte es aquella en la que ni la primera línea ni el responsable de comunicaciones logran contenerla. Se activa entonces un comité de crisis.
Una crisis muy fuerte es la que el propio comité de crisis no logra contener, o que coincide con un hecho grave fuera de línea que compromete de forma significativa la reputación institucional. Aquí se suma todo responsable relevante de la organización.
La consecuencia práctica que más me interesa transmitir en un taller es esta: la mayoría de las crisis bien gestionadas deberían quedarse en el nivel leve, precisamente por haberse identificado en su etapa inicial. Si una crisis escala, casi siempre es porque falló la monitorización constante de la que hablé en el post anterior, no porque fuera, desde el origen, inevitablemente grave.
Qué es un cuarto de crisis
Un cuarto de crisis es un grupo multidisciplinario que se convoca ante un acontecimiento caótico o «inmanejable». Se trata, como lo definió Sandman, de una comunicación de riesgos relativamente rara, pero de gran importancia cuando ocurre.
Sus elementos clave, tal como los aplico, son seis:
- Multidisciplinario. Formado por perfiles, formaciones y experiencias distintas, todos enfocados en la esencia concreta de la crisis.
- Operatividad. Capacidad real de respuesta hacia los afectados, no solo hacia la opinión pública.
- Control de la información. Un vocero designado como único conducto de las declaraciones oficiales. Ya lo dije en el post anterior: la dispersión de voces es, en sí misma, una segunda crisis.
- Veracidad. Información verídica y comprobable. Es la que genera confianza, credibilidad y sostiene el liderazgo en el tiempo.
- Control de daños. Detener la crisis de inmediato, antes de que ponga en riesgo el equilibrio institucional o la legitimidad de la autoridad.
- Estabilidad. El objetivo final: volver a un escenario lo más parecido posible al previo a la crisis.
Nótese que estos seis elementos son, en esencia, la misma lógica del protocolo del post anterior, pero traducida a estructura organizativa. El protocolo dice qué hacer. El cuarto de crisis es quién lo hace y cómo se organiza para hacerlo. Y esto vale igual si la crisis es un huracán, una demanda judicial, un accidente industrial o un bulo viral: cambia el contenido, no la arquitectura.
Una capa adicional cuando la crisis es digital
Cuando la crisis nace o se amplifica en redes, el cuarto de crisis necesita una capa adicional: inmediatez (capacidad de reacción sin dar tiempo a que el evento se prolongue sin respuesta), una estructura de apoyo digital ya preparada (cuentas sólidas, bien posicionadas, listas para activarse), y una vigilancia constante de lo que se dice y dónde se dice. Pero conviene no perder de vista que esto es una capa añadida al cuarto de crisis, no un cuarto de crisis distinto: los seis elementos de arriba siguen mandando.
Aquí conviene recordar algo que en el taller siempre subrayo con una sola palabra: Streisand. El intento de Barbra Streisand de retirar de internet una fotografía de su casa terminó multiplicando su visibilidad varias veces sobre la difusión original (el llamado efecto Streisand). Es, en el fondo, la misma lección del post anterior aplicada al entorno digital: intentar ocultar o borrar algo casi siempre lo amplifica más que ignorarlo o explicarlo con transparencia.
Cuatro casos que lo demuestran
El «senador» que nunca existió. En 2013 empezó a circular en redes italianas la historia de que el Senado había aprobado una ley del senador Andrés Cirenga que destinaba 134.000 millones de euros a un fondo para políticos que perdieran sus elecciones. La indignación fue real. El senador y la ley, no: ninguno de los dos existió jamás, y la verificación de Pagella Politica lo desmontó punto por punto. El investigador Walter Quattrociocchi, que estudió el caso, muestra cómo las cámaras de resonancia digital (espacios donde la gente comparte información que ya confirma sus propias creencias) permiten que un bulo se difunda más rápido que cualquier desmentido. La lección para un cuarto de crisis digital es directa: la monitorización no es opcional, es la única forma de detectar el bulo antes de que la cámara de eco lo convierta en verdad asumida.
La declaración que agravó la crisis. En febrero de 2013, seis turistas españolas fueron víctimas de una agresión sexual en Acapulco, México. El crimen ya era, por sí mismo, una crisis grave, y no tenía ningún componente digital. Pero el alcalde de la ciudad, al ser preguntado por la prensa, declaró que este tipo de hechos «sucede en cualquier parte del mundo», además, salió sin datos, con información confusa, durante su intervención fue corregido por los que le acompañan en la mesa en varias ocasiones, …. Tuvo que salir después a pedir disculpas públicas. Es el ejemplo perfecto de por qué el protocolo exige un solo vocero, asesorado por un comité, y no la primera reacción improvisada de la primera autoridad disponible, tenga o no que ver con redes sociales.
El huracán que se gestionó bien. En noviembre de 2016, Costa Rica sufrió el impacto del huracán Otto, el primer huracán registrado en tocar tierra en el país desde que existen registros fiables. El entonces presidente, Luis Guillermo Solís, compareció con datos reales, reconociendo las víctimas y los daños sin maquillar la magnitud del desastre, mientras se coordinaba la evacuación de miles de personas. Otro caso sin componente digital alguno, y que vale la pena estudiar precisamente por lo contrario de lo habitual: aquí el protocolo se siguió, y la gestión sostuvo la confianza pública en un momento de máxima exposición.
Cuando la crisis es «muy fuerte». El informe Gobierno Espía (2017), que documentó 76 intentos de infección con software de vigilancia de origen israelí contra periodistas y defensores de derechos humanos en México, es el ejemplo de manual del nivel más alto de la escala: no lo gestiona ya un community manager ni un comité de comunicaciones, sino que compromete la legitimidad institucional completa, y exige la implicación de todos los responsables de la organización.
El protocolo y la estructura se necesitan mutuamente
Un cuarto de crisis sin protocolo improvisa. Un protocolo sin cuarto de crisis no tiene quién lo ejecute. Y ninguno de los dos, por bien diseñado que esté, sobrevive a la ocultación: el caso Cirenga demuestra que la mentira se difunde sola; el caso Acapulco demuestra que una sola declaración desafortunada puede deshacer cualquier plan, con o sin redes de por medio; el caso de Costa Rica demuestra que la verdad, aunque sea dolorosa, sostiene. La estructura y el método, juntos, son lo que separa gestionar una crisis de sufrirla, sea esta digital, física, institucional o las tres cosas a la vez.
Este análisis se conecta con otras piezas del blog sobre comunicación de crisis. Relacionados:
- 3 objetivos y 3 errores clásicos en la comunicación de crisis
- Ceuta: la emoción que me exige la razón
- Guía esencial para gestionar una crisis de reputación
- El riesgo del backfire en la sobreactuación política: el ejemplo de las togas en España
- Ocultar: el error que convierte una crisis en escándalo
Este análisis forma parte de la guía de crisis y reputación: prevención, respuesta y recuperación de Ramón Ramón y RRyCía.