Ocultar: el error que convierte una crisis en escándalo

He escrito ya sobre los errores clásicos de la vocería en una crisis: la sobreactuación, la arrogancia, el menosprecio al afectado, el silencio prolongado. Son errores conocidos, documentados y, en general, reversibles. Un vocero arrogante puede corregirse en la siguiente rueda de prensa. Un silencio de veinticuatro horas puede compensarse con una comunicación posterior sólida.

Hay un error que no admite esa segunda oportunidad: ocultar hechos que después salen a la luz. No es un error más de la lista. Es el que convierte una crisis gestionable en un escándalo intratable.

Una cosa es la crisis, otra el escándalo

Conviene separar los dos conceptos, porque en la práctica se confunden constantemente:

• Una crisis es un evento disruptivo del status quo institucional: un accidente, un fenómeno climatológico, un fallo de servicio, una denuncia. Tiene un origen, y ese origen puede gestionarse con método.

• El escándalo es otra cosa. Como lo define en el año 2001 Thompson: es una acción o acontecimiento que implica cierto grado de transgresión de valores o normas, puesto en conocimiento de terceros, y que resulta lo suficientemente serio como para provocar una respuesta pública. El escándalo no nace del hecho en sí: nace de que ese hecho se revele, y de la reacción posterior de quien lo protagoniza.

Esta distinción es la que explica por qué la ocultación es el error que multiplica todo lo demás. Cuando una organización o un gobierno oculta información durante una crisis, no está evitando el escándalo. Está fabricando las condiciones exactas para que aparezca, con un agravante que no tenía la crisis original: la transgresión de segundo orden.

Cómo se construye un escándalo, paso a paso

La secuencia es siempre la misma, y quien la conoce puede anticiparla:

1. Transgresión. Ocurre el hecho: el error, el accidente, la falta.
2. Ocultación. En lugar de comunicar, se guarda silencio o se maquilla la información.
3. Revelación pública. El hecho ocultado sale a la luz, casi siempre por una vía que la organización no controla: un periodista, una filtración, una red social.
4. Alegaciones públicas. El responsable se defiende. Si lo hace con credibilidad y rigor, el daño puede contenerse ahí.
5. Desaprobación pública. Si la defensa falla, o si se percibe como insincera, la opinión pública amplifica el rechazo.
6. Transgresión de segundo orden. Y aquí está la trampa: el afectado, al defenderse mal (con insensibilidad, con una mentira adicional, con cinismo), no solo revive el escándalo original. Abre un frente nuevo, muchas veces más dañino que el primero.

Esa transgresión de segundo orden casi nunca es el hecho que originó la crisis. Es la ocultación. Es el desmentido que resultó falso. Es la frase que se contradice tres días después con un documento que aparece en la prensa.

Lo he visto una y otra vez analizando crisis institucionales en distintos países: la crisis que se recuerda no suele ser la primera falta, sino la mentira que se contó para taparla.

Escándalo circunscrito y escándalo mediático

No todos los escándalos escalan igual, y esto importa para dimensionar la respuesta. Un escándalo circunscrito se sostiene sobre una transgresión de primer orden, con publicidad tradicional (una comparecencia, un comunicado) y una vida relativamente corta. Un escándalo mediático combina transgresiones de primer y segundo orden, se sostiene con publicidad y viralidad digital, y su marco espaciotemporal deja de estar circunscrito: se instala, se replica, se convierte en referencia.

La ocultación es, casi siempre, lo que empuja un escándalo del primer tipo al segundo.

El protocolo que sí funciona

Frente a esto, el método es conocido y no admite atajos. Lo ordeno como lo aplico:

1. Atender a las víctimas o detener la causa de la crisis. Antes de comunicar nada, hay que parar lo que está generando el daño (un fenómeno climatológico, un fallo de seguridad, lo que sea) y atender a quienes lo sufren. Comunicar sin haber hecho esto primero es, en el mejor de los casos, tibio, y en el peor, cínico.
2. Monitorización constante. No se gestiona lo que no se mide. Hay que saber en tiempo real qué se dice, dónde y con qué intensidad.
3. Comunicación veloz, pero con datos precisos, confirmados y certeros. Rapidez sin precisión es tan peligrosa como precisión sin rapidez. Las dos condiciones son innegociables: no se comunica lo que no está confirmado, y no se tarda más de lo estrictamente necesario en confirmarlo.
4. Un solo vocero, asesorado por un comité de atención a la crisis. La dispersión de voces es, en sí misma, una segunda crisis. El comité delibera; el vocero comunica. Nunca al revés.
5. Recuperar el status quo previo. El objetivo no es “ganar” el relato de la crisis. Es regresar, en el menor tiempo posible, al escenario de normalidad anterior al evento.
6. Comunicación constante durante todo el proceso. No hay un único comunicado que cierre una crisis. Hay un flujo sostenido, coherente con lo que se sabe en cada momento, hasta la resolución.

Este protocolo falla por completo si en el paso tres se introduce, aunque sea parcialmente, la ocultación. Todo lo demás (el vocero único, el comité, la monitorización) deja de servir en el momento en que el vocero dice algo que no es cierto, o que omite deliberadamente un hecho relevante. A partir de ahí, ya no se está gestionando la crisis original. Se está gestionando el hallazgo posterior de lo ocultado, que siempre es peor.

El método antecede al milagro

Nunca olviden: lo primero es atender a las víctimas, antes incluso de comunicar. Y nunca, nunca, se debe salir a comunicar sin datos reales, ni negar la gravedad de una crisis, porque lo único que se consigue así es agravarla. La ocultación es exactamente esa negación, llevada a su forma más peligrosa: no se niega la gravedad del hecho, se niega la existencia misma del hecho.

Ningún vocero, por hábil que sea, puede sostener con talento lo que el método no sostuvo desde el minuto uno. El método antecede al milagro, también en crisis. Y el primer artículo de ese método es simple de enunciar y difícil de traicionar: lo que se oculta, se revela, y cuando se revela, cuesta el doble.

Sigo esta idea, con los niveles de gravedad de una crisis y varios casos reales, en el siguiente post: Cómo se organiza un cuarto de crisis.

Si tu organización o gobierno está gestionando una crisis o quiere preparar su comité de atención antes de que llegue, en RRyCía podemos ayudarte a diseñar el protocolo, sin compromiso.